Girişimcilik ve Yenilikte Kurumsal Düzeylerin Yapısı
Girişimcilik eşittir yeni şirketler ve yeni atılımlar demek değildir. Pazarda yerleşik ve belirli bir boyuta ulaşmış firmalar da pazarın isteklerine uyum sağlama çabası içindedirler. Yeni ürünler ve hizmetler sunmak için illa yeni bir oluşum içine girmek gerekmez, pazarda mevcut bu firmalar da akıllıca bir çaba ile bu olanağı pazara sunabilirler. Bunun yanında girişimcilik de öyle kolay bir iş değildir. Bir dolu riske maruz kalırsınız, genelde paranız yoktur, rekabetin acımasızlığından yoksunsunuzdur. Yeni bir şirket, kuruluşu sırasında son derece hassas dengeler içerisindedir. Bir yandan da kurulu firmaların da gözü müşterinin cebindeki paralardadır. Yeni girişimcilerin bu pazara göz dikmesini istemeyeceklerdir. Üstelik yerleşik firmaların pazarda tanınmış isimleri, markaları, rekabette ne yapacaklarını bilen çalışanları, kolayca mal tedarik edebildikleri satıcıları ve düzenli ilişki içinde bulundukları müşterileri vardır. Yani daha başlangıçta işin doğası ve market, girişimcinin aleyhine işlemektedir.
Peki girişimcilerin hiç mi avantajı yok? Olmaz mı, bir kez yaratıcı fikirleri ve bunları yaşama geçirecek inisiyatifleri var. Bu fikirlerin oluşması ve gerçekleşmesi için ne komitelere ne de yönetim kademelerine gereksinimleri yok. Sabah aldıkları kararı akşama uygulamaya başlayabilirler. Genel giderleri düşük ve maliyetleri yeni girişimler için daha mantıklı düzeyde. Çalışanları daha aktif ve daha yakından kontrol edilebiliyor. Yaşama arzuları daha yüksek. Her bireyin katkısının çok daha belirgin ve yüksek olacağı küçük ekipler içinde çalıştıklarından verimleri daha yüksek.
Peki bu avantajları büyük firmaların güvenli atmosferi ile birleştirerek büyük firmalar için çok büyük avantajlar sağlamak mümkün değil mi? Böyle bir oluşumun gerçekleşebilmesi için bir firmanın çeşitli düzeylerindeki oluşumların buna yeşil ışık yakması lazım. Kabaca biz bu düzeyleri üçe indirgeyelim. Tabii en başta Üst Düzey Yöneticiler seviyesi geliyor. Bunlar girişimci ruha sahip olurlarsa arkalarındaki düzey iş birimleri seviyesi. En sonra da bireysel inisiyatifler duruma el koyuyorlar. Sıra ile bunları inceleyelim.
Düzey 1. Üst kademe Yöneticileri İnisiyatifleri
Bu kademe kurumlarına bir miktar girişimcilik ruhu katmaya karar vermediyse ne yapsanız boşunadır. Ancak bunun tam tersi de doğru değildir. Yani girişimcilik ya da yenilikçilik sadece bu düzeyin kararı ile de olmaz. Bu düzeyde girişimcilik ruhu iki biçimde oluşabilir. Bunlardan birincisi çevresel olarak niteleyebileceğimiz girişimci bir kültür oluşturma biçimidir. İkinci biçim ise eylem biçimidir. Stratejik kararlar bu biçimde stratejik uygulamalar haline dönüşür. Örneğin bu stratejik uygulamalar yeni bir pazara girmek, yeni teknolojilere yatırım yapmak, uzun vadeli kazanımlar hedefleyerek yakın vadeli yatırımlar yapmak gibi girişimler ya da bunların kombinasyonları olabilirler.
Bu stratejik çıkışlar için çeşitli yaklaşımlar mümkün. Örneğin bünyenizde bir düzenleme ya da joint-venture oluşturma gibi başlangıçlar olabilir. Risk sermayesini doğrudan olmasa dahi oluşum içerisinde kullanabilirsiniz. Bütün bunların bir tek kötü yönü vardır. Kayıtlar sonuçların hiç de iyi olmadığını göstermektedir. Bu tür oluşumlar sorunlarla doludur ve genellikle başarısızdır. Ancak kayıtlar tarih demektir. Geçmişte olmayan hala olmayacak anlamına gelmez. Ayrıca kayıtlar aynı zamanda ortalama değerler demektir. Başarısızlıkların yanında az da olsa başarılılar da vardır.
Biz şimdi başarılı olmuşlar arasında yapılan araştırmaların sonuçlarına bakalım. 2500 büyük firma girişiminden elde edilen verilere göre başarılı olabilmenin ana koşulları şu şekilde özetlenebilir:
1. Yıllık gayrı safi milli hasıla (GSMH – GNP) büyüme hızından daha hızlı büyüyen bir firma olmak.
2. Çok sıradan bir emtia ya da hizmet üretimi dışında bir iş konusuna sahip olmak.
3. Daha az sermaye yoğun bir iş dalı olmak.
4. Pazardaki payın oldukça yüksek olması.
Bu şartları sağlayabilen bir büyük firma iseniz yeni girişimlerde başarılı olma şansınız çok daha yüksek. Ancak unutmayın ki bu araştırmalar hep istatistiksel araştırmalar ve siz istatistiğin bir parçası da olmak zorunda değilsiniz. Eğer kendinizi (1) gelişen bir markette görüyorsanız, (2) yüksek ürün kalitesi prensiplerine sıkı sıkıya bağlıysanız ve (3) yüksek bir karlılıktan çok pazardan büyük pay alma kararlılığındaysanız siz de girişimciliği firmanıza yakıştıran üst düzey yöneticilerinden olmaya hazırsınız demektir.
Düzey 2. İş Birimleri Otonomisi
Aman ha yönetim erkimiz elimizden mi gidiyor saplantısına takılıp kalmayın. Eğer girişim ruhunu firmanıza sokmayı planlıyorsanız alt birimlerinize de bir miktar otonomi yani kendi kendilerine karar verebilme yetkisi vereceksiniz demektir. Bakın size otonominin girişimci firmalara sağladığı avantajları sunayım:
1. Kural dışına çıkmak gerektiğinde risk alabilen firmalar kurallar ile sınırlanmış firmalardan çok daha hızlıdırlar. Büyük firmaların örneğin dışalımlarda belirli bir politikaları vardır ancak zaman zaman fiyat unsurunun birinci öğe olarak kabul edilmesinin dışında talepler ile karşılaşabilir ve satınalma prosedürleri dışına çıkmanız gerekebilir. Bu durumda eğer satınalma biriminize bir miktar otonomi verdiyseniz kazanan siz olursunuz.
2. Alt birimlere verdiğiniz otonomi bazen o birimin üstlerinden talimat ve onay almadan çabucak karar verebilmesi demektir. Kocaman firmanızı dinozor olmaktan çıkartıp bütününden hızlı hareket eden daha küçük organizmalar haline getirebilirseniz bütünün de hızlı hareket etme yeteneğine kavuştuğunu göreceksiniz. Ancak gene de özgürlüğün sınırı açıkça belirlenmelidir ki suistimaller getiriyi götürüler ile dengelemesin. Ayrıca bu şekilde serbestçe verilen kararlar daha kaliteli kararlar olacaktır çünkü bu alt birimler müşteriye en üst birimden her zaman daha yakındırlar.
3. Otonomi morali besler. Karar verebilen insan kendine güven duyabilen insandır. Birim daha rahat karar alabiliyor ise bu birimde çalışan insanlar daha fazla sorumluluk taşıyacaklar, daha acil sorunlara daha erken müdahale edebilecekler ve daha bir girişimci heyecanı taşıyan ufak firmalar gibi hareket edebileceklerdir.
Otonomi meselesi biraz kritik bir meseledir. Ne üst düzeydekiler yetkilerini paylaşmak isterler ne de genel firma düzeni bu işten hoşlanır. Üstelik bir miktar otonomi yolsuzluğun da aralanmış kapısıdır. Otonomi verin ancak kontrol da edin. Şu noktaları biraz daha vurgulamak istiyorum:
1. Risk alabilmek düzgün bir iş planına gereksinir. Risk aldığınız andan itibaren de bu plan boyuna bozulmaya başlar. Finansal sorunlar başlar, satışlar bekleneni sağlayamaz, alımlar beklenenden yavaş ve pahalı olabilir. Sonunda planı bir kenara bırakıp işin başarısına yoğunlaşmak zorunda kalırsınız.
2. Otonomiyi uygulayabilmek için rekabetçi, kaynağa ulaşımı yüksek ve kendini konusuna adamış insanlar bulmak zorundasınız. "Elde bunlar var ben bunlar ile otonomi sağlarım" diye düşünürseniz yetki bulunca babasını ayağına çağıran vali durumuna düşersiniz.
3. Otonomi yalnız kurt demek değildir. Kimseye tek başına imparatorluk yetkisi verilemez. Bu bir birim otonomisidir bir şahıs otonomisi değil. Solo çalışma yerine bir orkestra çalışması hedeflenmeli ve ekiplere güvenildiği üst düzey tarafından sık sık vurgulanmalıdır.
4. Ekibin içi kadar dışı da önemlidir. Üst düzeyden sponsor olarak niteleyebileceğimiz insanlar ekibi yakından izlemeli, cesaretlendirmeli, ödüllendirmeli ya da olumsuzluklarına müdahale edebilmelidir.
5. Birimler içinde yapılan işlerin sonuçlarını gösteren bir sayılandırma mekanizması her zaman bulunacaktır. Dikkat edilmesi gereken şey bu rakamlarla oynaşılabilme olasılığının her zaman çok yüksek bir ihtimal olduğudur.
6. Birim başarılarının çok yüksek olma ihtimalini pek de fazla ummayın. Bu işte sabır gerekir. Üç veya dört yıldan önce bir birimin risk alarak başarılar sağladığını kolay kolay göremezsiniz. Üstelik bu iş biraz da logaritmik bir başarı eğrisine sahiptir yani yavaş başlar ve hızlanarak devam eder.
7. Üst düzey yöneticilerinin otonomiyi kıskanmadan desteklemeleri şarttır. Bunu açıkça yapmaz ve sınırlarını belirlemezseniz orta düzeydeki yöneticilerin kavgasına neden olmaktan başka bir şey yapmazsınız.
Düzey 3. Bireysel İnisiyatifler
Her birey eline bir fırsat geçirince biraz da yeteneği varsa yaratıcı olmaya çalışır. Dış girişimcilerin şansı birisi tarafından yenilikçi ve yaratıcı olmak üzere atanmamış olmalarıdır. Yani bir zorunluluk riski ve stresi yoktur üzerlerinde. Gerçi bu insanlarında üzerinde aile sorumlulukları, parasal sorunlar, tatmin edilmemişlik duyguları, gelecek kaygıları bulunabilir ancak bu insanlardaki girişim ruhu o kadar yüksektir ki bu tip sorumluluk kaygıları son derece ikincil kalır.
Aynı şeye yerleşik bir firmanın elemanları arasında da rastlanılabilir. Firmanın içinde bir birey üstüne vazife olanın dışında bir şeyler yapma çabası içine girebileceği gibi üstüne vazife olanı da daha değişik bir biçimde yapabilme arzusu da gösterebilir. Bunların içinde yapıcı olanlarını ayırıp cesaretlendirebilmek gerçekten önemli ve meydan okuyucu bir yetenek gerektirir. Dünyada hiç kimse önemsiz olduğunu kabullenmek istemez dolayısı ile eğer bir yenilikçi kültür oluşmuş firmada çalışıyorsanız bir sürü de Einstein’ınızın olması büyük bir ihtimaldir. Birim yöneticisi ya da üst düzey yöneticisi olarak binlerce fikrin içerisinden bir tane bile olsa yararlı fikri ayıklayıp ortaya çıkartabilmek son derece değerli bir katkıdır. Sırf bu nedenle bireysel inisiyatiflerin alınmasını engellemeyin ve de engelletmeyin.
Yaklaşımların Seçimi
Firmalar ‘’biz bildiğimizi yaparız’’ söyleminden ‘’zoru hemen yaparız da imkansız biraz vaktimiz alır’’ söylemine kadar çeşit çeşit politikalara sahiptirler. Her firma için kendine uygun bir yenilikçi olabilme yaklaşımı mevcuttur. Bu nedenle bir firmanın yaptığına bakıp onu aynen tekrarlamaya çalışmak hiç de akıllıca bir tutum gibi gözükmemektedir ancak bunlardan da ders almak akılsızca olmaz. İnsanoğlu övünmek ile malûldür. Dolayısı ile rakibinizin ya da rakiplerinizin nasıl bir girişimde başarıya ulaştıkları hiçbir zaman sır olarak kalmaz.
Finansal sıkıntılarınızın ön planda olduğu girişimcilik denemelerinizde işinizi pilot girişimler olarak yapmanız daha sağlıklı olacaktır. Bu durumda biraz gecikme olacak ancak mali yükler ağır boyutlarda olmayacaktır.
Haftaya: Bir kurumsal kültür değişimi önerisi
